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在中国，创业期的企业起步阶段一般偏重于经营,往往轻视管理。创业型企业好不过3年,活不过5年似乎已经成为惯例。要活下来,必须要过两道坎:第一是生存关,第二是管理关。

生存是经营者最先考虑的问题,也是最关键的问题。经营问题主要就是适应市场能力的问题,要迅速完成企业的原始资本积累。这其中最关键的是要找到企业独有的赢利方式,比如做贸易的你的营利差价就要比人家大,做产品的你的产品就要特别,比如是做高科技的,你的技术要很先进,而且很快能被市场接受。所以这些可以归纳为对市场的适应力的问题。

对此,我看重的是市场适应力,而不是市场开发性。创业型企业应该少去做培养市场的工作,特别在中国,无论从技术的先进性还是创业企业的资本来说,都有原始积累的问题,如果费力气去做新市场的开发培养工作,企业往往还没活过来就死了,这是许多技术型出身的创业者常犯的错误。如果是全新的技术和产品,一定要解决能不能让市场很快接受的问题,让人家接受你有几个条件:你是不是比现有的产品更便宜?你的产品是不是比现有的产品更好用?是不是让人感觉到特别好?这也是许多刚刚创业就死掉的企业的病因。

一旦完成了资本的原始积累以后,渡过生存期后死亡的创业企业的死因有多种多样,但是从产品和经营而言不外乎以下几种情形:
有一种失败是从一开始就注定了的。比如产品选的就是短期产品,市场变化飞快,产品一定要能不断更新,有的企业为什么在火了两三年后就会关门,就是产品跟不上发展。
还有一种,是前期的不规范导致企业生命力不强,比如有的产品只适合小作坊式地生产经营,企业做大之后成本提升就难以保持利润,有的生意不是做得越多就越赢利的。

然而更多的是管理跟不上去引发的“并发症”。

当员工人数达到四五十甚至上百人几千人后,企业销售额达到500万之后,问题就来了——创业企业的组织架构复杂了,管理的问题复杂了,管理者的心态和跟随者的心态都会发生变化,同时组织内部的损耗也加大了。

创业者如果不能很好地兼顾经营和管理两个工作,就会出现问题。包括：创业者对管理的兴趣, 有没有形成一个团队以及创业者的知识结构的限制等等。这时关键是管理者的转型问题,观念的转型,心态的转型,否则只能是个小业主,永远也成不了企业家。

所以,在一个企业创业之初,家庭企业是很低成本的模式,但是在走过生存期后,管理要提升台阶。这个企业老板想引进一位总经理,可是从台湾聘任了一位总经理仅4个月人家就不做了,原因在于这个企业的组织还没有培养成为能吸纳外人的土壤,包括这位老板本人也总是在背后抱怨。经理人一定会失望而去。这实际上是两种管理风格上的突冲。特别是创业型的企业家,一般在企业中都有很强的个人风格,有人才进来改变这种风格的话,就会很痛苦。